“Las perspectivas de la banca comercial española” Por Alberto Pulido.

¿Hacia dónde va el sector? La banca tiene que renovarse, adaptarse al nuevo entorno.

Henry Ford decía que si hubiera preguntado a la gente que querían, le habrían dicho que un caballo más rápido. Las nuevas tecnologías, al igual que el automóvil en la segunda revolución industrial, están transformando la industria, el consumo, las inversiones y los hábitos de los individuos en general. La banca no es ajena a estos cambios, es más, probablemente sea uno de los sectores más afectados.

Los fundamentales del sector no han cambiado durante siglos. Desde los Fugger, los Médicis o los Wesler en la Edad Media y Renacimiento hasta las grandes corporaciones bancarias de nuestros días, el sistema no ha variado. Se han tomado depósitos para canalizarlos vía crédito a cambio de una tasa de interés. A lo largo de los siglos han cambiado los contratos, las condiciones financieras, las garantías, las monedas, pero, en esencia todo era igual. Apuntes contables. La tecnología ha facilitado el flujo, manejo y almacenamiento de la información, pero siguen siendo apuntes contables que reflejan la toma de depósitos para canalizarlos al crédito.

Siendo esto así, por qué esta revolución tecnológica que estamos viviendo está poniendo en jaque al sector?. Los nuevos agentes del mercado, Facebook, Google, Amazon, Instagram, etc. pretenden pellizcar el negocio bancario, pero estos nuevos agentes, no quieren el legacy, las provisiones, Basilea, regulación, fondos de garantía, consumos de capital, y, desde luego, no quieren las redes de sucursales.

Esta nueva revolución, por primera vez en la historia, separa el negocio del canal.

Esta nueva revolución, por primera vez en la historia, separa el negocio del canal. Hasta ahora, los dueños del negocio eran los dueños del canal. El canal de captación y distribución, y la presencia física en la calle se hacía fundamental y generalmente iban aparejados presencia y tamaño de balance, al menos en los modelos de banca comercial universal. Cierto es que en algunos países anglosajones, especialmente en UK, existe un modelo de prescripción comercial que se adelantó a este fenómeno demostrando que no se requieren grandes redes para tener negocio minorista.

La banca actual tiene una ventaja, la experiencia de siglos (…..) pero este cliente va a cambiar sus hábitos de forma abrupta.

La banca actual tiene una ventaja, la experiencia de siglos, la gran cantidad de información económica y, por ende, información de hábitos de consumo de sus clientes (qué ganan, cómo lo ganan, en qué gastan, en que invierten, cómo ahorran, etc.), pero este cliente va a cambiar sus hábitos de forma abrupta. Hoy todavía necesitamos sucursales. Incluso entidades que se han caracterizado por su presencia en Internet, han abierto sucursales físicas, pero el cliente que viene, el que cliente que hoy es un niño de tres años que coge el iPad y llega a los dibujos animados, el adolescente que ha nacido con Internet, el joven que tiene toda su vida en un móvil, las generaciones que no son del lápiz y el papel y que ven la máquina de escribir como una antigüedad de museo, este cliente que viene, no va a pisar una sucursal bancaria, aunque ésta parezca la sala VIP de un aeropuerto. Este joven que se siente cómodo en las redes sociales, que necesita el wifi como respirar, que no teme las nuevas tecnologías, al contrario, las busca. Este cliente va a consumir los servicios financieros que precise a través de sus dispositivos.

Este cliente va a consumir los servicios financieros que precise a través de sus dispositivos.

Facebook, Linkedin, Instagram no son aplicaciones gratuitas, no les pagamos con dinero, las pagamos con nuestra intimidad, gustos, ocio, filias y fobias, opiniones, nuestra vida. En pocos años han generado un big data que la banca ha tardado décadas en disponer, o al menos, en administrarla de forma ordenada. La red todavía es necesaria aunque paradójicamente, el canal más gravoso en coste es el que se utiliza para atender la operativa menos rentable. El cierre de sucursales en España (18.000 desde 2008) se ha producido más por procesos de concentración bancaria o baja rentabilidad que por cambios de modelo comercial.

Hacia dónde va el sector?. Como decía Unamuno, el progreso consiste en renovarse. La banca tiene que renovarse, adaptarse al nuevo entorno. Que puntos, a mi modo de ver, son críticos y necesarios:

Especialización

“Esto ya no va de catálogo y de contratos de adhesión”

Especialización. O incluso diría, hiperespecialización. Las entidades deberán contar con especialistas en segmentos o sub-segmentos de negocio. Las empresas, las multinacionales, las instituciones públicas, los grandes patrimonios no pisan las sucursales y demandan soluciones concretas a sus necesidades específicas, puntuales y particulares. Necesitan especialistas que conozcan perfectamente el negocio concreto que les den respuesta personalizada a su necesidad y, además, estén integrados en circuitos internos de tomas de decisión que sean flexibles. Esto ya no va de catálogo y de contratos de adhesión. Hay que adaptarse y dar soluciones individuales.

Servicio

“Cuando un cliente quiere una hipoteca, todavía va al banco, no va a Facebook”

Servicio. En el mercado masivo, el producto ha de ser marketiniano, muy fácil de entender, información clara y sencilla, y dar el mejor producto al cliente, aunque no sea el tuyo. Si, han leído bien, aunque no sea el tuyo. Que dirían los Comités de Dirección de las entidades financieras si alguien de su organización les dijera que no hay que conceder hipotecas?, seguramente harían caso omiso pero, dediquemos un minuto a esto. Los bancos tienen muchos clientes, ese es uno de sus principales activos. La hipoteca es el “palo del pajar” que sustenta los productos que realmente interesan al banco, nómina, seguros, tarjetas,  transaccionalidad (y por lo tanto, la información) del cliente, mientras que el préstamo, con bajos diferenciales, es poco rentable, lleva aparejado riesgo, provisiones, morosidad, consumos de capital y, últimamente hemos visto el alto coste en riesgo reputacional en casos de crisis. Y si el banco, cuando un cliente le pida una hipoteca, le busca la mejor hipoteca del mercado, que tal vez sea la de un banco chino o de Amazon, y el banco se queda con el cliente y su vinculación?. Puede ser un sistema mixto. Otorgar las hipotecas que encajen en políticas y buscar alternativas externas para aquellos clientes que no encajen por criterios de riesgo, de rentabilidad, de finalidad de la inversión, de edad, etc. Ese sería un primer paso para disgregar el negocio del canal y ahí la banca todavía tiene una ventaja competitiva, y es que cuando un cliente quiere una hipoteca, todavía va al banco, no va a Facebook.

Información

“No se están aplicando coeficientes correctores por cuestiones “tecnológicas” que atenúen o adapten el riesgo a la realidad de los nuevos mercados”

Información. El Big Data. En el mundo inmobiliario es extremadamente heterogéneo. Si no es lo mismo un piso en Vallecas que en el barrio de Salamanca, como va a ser lo mismo un piso en Vigo a un piso en Sevilla, en Ibiza o en Seseña. Esta crisis ha puesto en evidencia que hay ciudades y zonas de ciudades que son más líquidas que otras y que las viviendas no se llegan a ejecutar por haber un mercado activo, aún en tiempos de crisis. Estando de acuerdo en esto, porque el criterio de financiación es homogéneo financiando el 80% en todo el territorio?. Hoy tenemos herramientas e información suficientes para valorar estos mercados y se podría traducir en que, tal vez, en un pequeño municipio de mil habitantes se tendría que financiar el 65% y en zonas céntricas de grandes ciudades, se podría llegar al 90%, atendiendo al perfil de esos mercados. Esto en lo que atañe a garantías, pero igual sucede con la capacidad de pago, la tasa de esfuerzo. No es lo mismo un sueldo de 1.000 euros en una aldea que en una gran ciudad. La capacidad adquisitiva es mayor en según que entornos socioeconómicos, por lo tanto, la tasa de esfuerzo no solo se ha de medir en valores absolutos, sino con coeficientes correctores, que corrijan al alza o a la baja, la capacidad de pago del cliente y su renta disponible en base al coste de vida de su entorno. Y no solo la capacidad de pago derivada de sus ingresos, sino la calidad de esos ingresos, y cuando me refiero a calidad, no hablo de empleo fijos (término que deberemos de ir desterrando de nuestro vocabulario y cambiarlo por empleo estable) o de ingresos de autónomos, más difíciles de concretar. Hablo de la calidad del pagador, o mejor dicho, del futuro del pagador. Si alguien va a un banco a pedir un préstamo para montar un videoclub seguramente se lo denegarían por razones obvias, pero si un empleado de un videoclub trae una nómina le daríamos una hipoteca a 30 años. La hipoteca de por sí, ya es un producto complejo desde el punto de vista del análisis, ya que se han de tomar decisiones de inversión a 30 años, basándonos en ingresos estáticos en el momento del análisis y con un certificado de tasación que caduca a los seis meses. A esto ahora hay que añadirle que, además, concedemos riesgo a largo plazo a personas que trabajan en profesiones que probablemente de aquí a 10 años no existan, siendo además profesiones cuyos empleados seguramente tendrán una difícil recolocación al tratarse en muchos casos de profesiones poco cualificadas. No se están aplicando coeficientes correctores por cuestiones “tecnológicas” que atenúen o adapten el riesgo a la realidad de los nuevos mercados. El Big Data es la herramienta que nos ha de permitir adaptarnos mejor a los nuevos tiempos.

Agilidad

“El nuevo mercado está acostumbrado a la inmediatez”

Agilidad. La compañía Ericsson determinó en unos estudios que publicó en su Informe de Movilidad que una conexión lenta de internet en el móvil tiene el mismo efecto de ansiedad que ver una película de terror o intentar resolver una difícil ecuación matemática. El nuevo mercado está acostumbrado a la inmediatez. Las resoluciones de las operaciones bancarias más comunes tienen que disponer de esta inmediatez. La tecnología, la experiencia en el scoring y modelos de riesgo nos tienen que servir de base para dar respuestas inmediatas, con circuitos sencillos, amigables, intuitivos y cómodos, tanto en los procesos de análisis como de formalización sin que ello menoscabe la calidad crediticia.

La banca ha de dejar de mirarse el ombligo, hemos de tener imaginación para cambiar las cosas porque nuestro entorno cambia, y además lo hace muy rápido. Esto no es lo único que hemos de hacer para adaptarnos, pero es necesario que si lo hagamos.

Dejemos de entrenar caballos para que sean más rápidos.

Alberto Pulido es una de las figuras más notables dentro del sector inmobiliario. Ostenta actualmente el cargo de  Director de Inversiones Real State en la socimi Iberus Capital Investment Group,  siendo vocal de la Asociación Hipotecaria de España, y miembro del Consell Consultiu Taula d’Habitatge. Director Comercial de  Negocio Promotor en  Caixabank  (2016 – 2018) y Director de Negocio Hipotecario en Santander España (2009-2016),

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